揚州水產運輸聯盟

非一線快遞企業,還有沒有機會成長為一線玩家?

運聯傳媒2020-03-07 07:49:21


第1474期

運聯傳媒2017日本游學后續跟蹤研判


最后的3-4家會是自己、某通達、順豐、EMS。


來源 |?原色咨詢(ID:RGB_CONSULTING)

作者 |?鄭曉丹(原色咨詢合伙人),葉露瑤、梁肖(原色咨詢顧問)




? ?前言:


『足夠開放和強規模效益的市場,進入成熟期后,通常都是3家左右的規模經濟效益者和部分行業差異化的參與者。而3家規模經濟效益者中,第一名市場份額通常是第三名的2倍以上。美國日用零售、美國藥品零售、全球PC業、國內家電零售等都基本如此?!?/span>


2011年開始,我們陸續與現在的一線國內快遞企業管理層有過相關方面的探討,基本上大家都認同這種論斷,而也都不約而同的認為:最后的3-4家會是自己、某通達、順豐、EMS。至于為什么一定會有自己,其中更多的是一種信仰和愿景。


到了2016年,美國和日本的快遞市場的「2+1格局」已經越來越明顯,美國的UPS+FedEx已經占據美國國內快遞市場的63%,日本的Yamato+佐川已經占據日本國內快遞市場的79%。


2017年,大部分數據還沒出來,但基于前幾個季度的數據來看,美國和日本快遞市場「2+1格局」的集中度會穩中略微有上升。那么,我國國內快遞市場競爭格局是就此定型還是發展中謀變呢?





?議題1?

國內快遞市場也會形成「2+1」的競爭格局嗎?



我們的判斷是:不會。


為什么美國和日本快遞市場都會形成2+1的競爭格局呢?


「2+1」的競爭格局中,位居第三的都是國家郵政,包括美國的USPS和日本的JPPOST。而「2+1」里的「2」,我們認為形成的主因是規模效益,作為強規模效益的網絡快遞產品來說,競爭的最大驅動因素就是達到規模效益的業務量最佳區間。


日均包裹量:美國日均約2,900萬票,日本日均約1,100萬票,中國快遞市場呢?2017年全年日均11,000萬票,2017年12月日均達到13,500萬票。國內快遞市場,快遞企業規模效益的最佳區間會在什么量級呢?


由于近幾年經濟GDP結構的變化并不是很大,可以借鑒當年菜鳥網絡管控時效初期設定的市場預估數據:即,設定2860條線路,在50多個主要城市之間干線對發的單量占整體市場貨量的80%以上。


借此做一下假定估算:假定這2860條線路都是直發,按照當前的單量預計設定每條線路承載5000單。按照(2860*5000/0.8)邏輯計算,當日均單量到達1800萬單以上,視作達到規模效益最佳區間中位數,因為這樣一來,中轉干線端的規模效益空間就不大,而兩端的規模效益最佳區間應該會更早到來。


再對比一下包裹量年化增速:美國基本保持在2%,日本差不多在6%,而中國快遞市場雖然同比增速2017年開始下降較快,但全年增速仍然達到30%。2017年第四季度,尤其是在11月份和12月份,增速基本穩定在25%。


我們假定我國國內快遞市場年化增速維持在20%,3年后,整個市場日均單量將超過1.9億票。


在這種量級大且產品本身是同質化的情況下,我們認為:國內的快遞市場不會像美國和日本一樣形成「2+1」的競爭格局,行業可以承載5家以上的一線規模效益經營者。



引申探討一下,中遠期市場競爭格局會如何演變呢?我們判斷整個快遞市場將趨向「電商平臺主導的倉配快遞模式」和「社會化協同快遞平臺模式」兩種形態并存。


1)電商平臺主導的倉配快遞模式:


以京東物流為代表的「倉配快遞」,隨著線上線下融合的強化,會成為標準產品供應鏈的事實鏈主。


「倉配快遞」的主要特點是倉配能力很強、產品非常標準、數據化已經打通、庫存管理可以做到很精細化。因此,這種相對封閉的運作模式可以越來越高效,是具備市場競爭優勢并且可持續的。


「線下」時代有蘇寧和格力的「鏈主之爭」,格力通過自建線下渠道競爭。近期,格力商城新推出廣告——「買格力到格力商城」,這和之前對抗蘇寧的邏輯類似,但標品的商流在渠道,物流在倉,因此這次的供應鏈鏈主之爭,京東等電商平臺優勢明顯。


安能董事長王擁軍有篇文章提及,「網絡快遞」和「倉配快遞」將按80%:20%的比例同速增長。就目前大件標品電商化和新零售等趨勢來說,我們認為「倉配快遞」的發展會相對快一些,也就是,未來會有30%左右的「電商平臺主導的倉配快遞模式」。


2)社會化協同快遞平臺模式:


占比70%的網絡快遞會如何演變呢?答案還是在規模效益。當「網絡快遞」到達一定量級后,企業封閉環境運作所產生的規模效益已經很小,行業需要尋求新的規模效益。


以「通達系」為代表的「網絡快遞」,作為產品型物流企業,只是非標品供應鏈的一小部分。盡管非標品供應鏈的鏈主之爭仍存在很大的不確定性,時間也會比較長,但相對確定的是,整體格局趨向協同平臺化、兩端行業化和干線標準化。


簡單來講,商家端、干線段和消費者端為了尋求更好的規模效益,會越來越協同平臺化。商家端和消費者端可能還會存在行業化和定制化的空間,但是干線段會越來越標準化。


也就是說,干線段的產品化屬性(時效/成本差異)會越來越弱,數據驅動干線運營(從規劃到執行)的自動化,會讓時效和成本達到幾乎最優的狀態,主要的服務差異化在商家和消費者兩端。


掌握供應鏈數據(尤其是兩端)的所謂第四方,最有機會勝出。典型的代表是菜鳥網絡,但非物流和電商行業的外來力量,也可能打破這種格局,我們期待看到這種創新力量的出現。


回到國內快遞市場的中近期,5家以上的一線規模效益經營者是不是一定就是目前領先的順豐和通達們呢?




? 議題2 ?

非一線快遞企業還有沒有機會,成長為一線玩家?


我們的判斷是:有,雖然很難。


所謂「有」,在于以下幾個方面:


1)市場會給機會:CR7剛到70%,不像國外集中度那么高,并且每年至少有3000萬的增量;


2)上游會給機會:類似拼多多、卷皮網等日均幾百萬級包裹量的新電商平臺涌現;


3)技術會給機會:外部技術力量會讓一些軟硬件技術實現低成本化和普及化,這和云計算普及為中小企業加快計算能力是一樣的道理;


4)同行會給機會:目前的一線快遞企業普遍存在產品同質化和戰略趨同化的問題,比如一窩蜂都去做快運。


更為重要的是,雖然「通達系」同行成長過程經歷磨難,「堅定達成目的」的狼性思維很強大,但當市場發生很大變化時,比如當相應電商快遞格局發生變化的時候,這些企業都缺乏在市場變局中轉型的實踐經驗,而一旦犯錯,二線玩家們就有更大機會。


■ 而所謂「難」,則在于:


目前,「通達系」和順豐已把快遞行業的市場進入門檻抬得很高,留給「后起之秀」犯錯的機會以及反應的時間窗口很小。


那么,應對的核心關鍵,一定是ROI導向的精細化管理思維和能力,而這種思維和能力體現在業務策略上,就是路徑的差異化。


快遞的核心競爭要素是快速可靠。面對不同的快遞客戶群體,快遞企業實際上只有兩個選擇:更好的性價比,或者更好的服務質量。


二線快遞企業在順豐的「更好的服務質量」上基本沒有什么市場空間,選擇「更好的性價比」的競爭策略下,經營和運營上實際上也沒有什么捷徑可言,就是如何通過精細化管理,全網低成本地做到有競爭力的服務質量。


而同樣是建設高性價比、全網覆蓋的網絡快遞,因為競爭門檻和消費需求的不同,建設路徑不能完全照搬照抄之前通達系的經驗。


1)網絡覆蓋路徑差異化


網絡覆蓋是快遞行業的第一個門檻,很多企業剛開展快遞業務,都是對標中通的95%以上的縣級覆蓋率。當然, 韻達和百世在100萬單量級的時候,都只有70%左右的覆蓋率。


當時因為客戶的要求還沒有那么高,隨著單量上漲再逐步擴大覆蓋率,這樣循序漸進的成本投入相對是可以接受的。但如果要求快遞企業一開始就對標至少95%的縣級覆蓋率,初始投入成本會很高。


那么,門檻一定是至少95%的縣級覆蓋率嗎?


實際上,現在電子面單的普及;篩單、跟單功能的強化;以及加盟網點多家加盟,這已經帶來了改變。 過去的電商商戶希望網絡全覆蓋,是因為當時多網絡的運營和管理成本很高。而現在,一個網點本身也是加盟多家快遞公司,完全可以把性價比高的快件交給一些二級快遞公司(覆蓋70%區域),而剩下的30%則可以交給一些網絡強大的一線快遞公司。


退一步說,因為縣級覆蓋率相對低,將導致少部分客戶流失,但為了增加這百分二十幾的縣級覆蓋率,導致直接成本(如派費補貼)和間接成本的提高,反而可能得不償失。


眾所周知,派費補貼直接影響末端運營質量:單量不多的網點無法實現盈虧平衡,需要派件補貼支持,如果因為補貼不到位,政策不到位等異常,而導致退網、換網點,所造成的客戶流失,其間接成本反而可能更高,從而導致事倍功半。不如初期考慮把資金投入到更高的ROI領域,也許可以讓整個網絡運作更高效。


在選擇覆蓋時,除了必須覆蓋的一些核心區域,也可以重點選擇一些到件量區域潛力較大的。下圖是各省市網購金額、社會零售年化增速、網購金額滲透率的圖表,如果進一步細化到區縣,應該可以幫助我們判斷出快遞潛力。



2)加盟直營路徑差異化


通達系作為第一批高性價比的快遞企業,從開始到現在一直都是加盟模式,過程中的所謂「直營化」實際上是減少層級來為獲取新的業務發展空間。


百世作為曾經的二線、唯一突圍成功到一線的快遞企業,初始都是加盟,到了市區網點壓力很大時,嘗試市區網點直營來保障派送服務質量。


那么,新進入的快遞企業,能有什么創新呢?前看到的有這樣一些做法,通過市區和郊區搭配的模式來劃分地盤;通過把市區網點交給一些經營得好的既有加盟商,強調的是加盟商的經營能力和跟公司的伙伴關系。


我們再從管理加盟網點的痛點來看看有何差異化創新的可能。


所謂加盟直營化管理的難度并不僅在標準化和運營質量上,更在于如何準確判斷加盟網點的生存狀態,更在于價格政策如何能穿透到客戶、承包區和業務員身上。


比如:派費怎樣能在不同類型的網點之間獲得一些平衡?這個就很考驗決策,而支持這些決策背后的難點主要是在于數據邏輯如何獲取。


假設對全國網絡進行地盤劃分,根據貨物結構、價格競爭、進出比等屬性將其分成二十大類,在起網的時候選擇每一大類的代表網點進行直營化管理,如此是不是我們的業務決策能夠更精準有效呢?


3)客戶管理能力建設差異化


對于發展加盟網絡來說,客戶屬性一直是比較弱的一塊?!竿ㄟ_系」都是到后期才成立市場營銷部門賦能網點去做大客戶。


對于現在二線快遞公司來說,因為對網點成長速度的更高要求,我們認為,總部應該更早就去賦能網點運作「商家大客戶」和「目標電商平臺」。


我們在一些項目上一直在建議對應的負責人去把大客戶的客服和運作做好,針對電商平臺作為切入。如果拼多多這類電商平臺能做好,對于吸引很多相對強調性價比和低價格的「電商平臺客戶」以及「目標商家大客戶」應該會有更多的機會。


上面說的一些路徑差異化,并不一定適合所有二線快遞企業,有些策略可能也沒機會證實了,但核心是要有ROI導向的精細化管理思維和能力,要明白路徑差異化是必須的戰略選擇。


讀者這個時候可能會問,目前的二線快遞企業,誰最有機會呢?


結合上面的論斷,再綜合考慮資本運作能力、現有快遞業務規模、其他業務支撐和協同能力呢,我們認為,德邦和安能的機會要遠遠大于其他二線快遞企業,而德邦的IPO又讓其領先了一步。




? 議題3 ?

現有一線玩家除了國際化和快運延伸外,快遞現階段該如何掘金?



我們的觀點是:重點掘金消費者端。


這個議題讓我們再來對比下美國/日本/中國快遞市場。



美國快遞一線玩家的主要痛點是不增長,UPS的策略是發力供應鏈和零擔,而FedEx的策略是發力國際快遞和零擔。而日本快遞一線玩家的主要痛點是不增長和最后一公里,Yamato應對不增長的策略是掘金消費者端的「價值網絡」構想,應對最后一公里難題的策略有:放棄亞馬遜日本的當日達業務、漲價30%+、為不需要二次配送服務的消費者打折、取消中午12:00-14:00的定時配送等。


中國快遞一線玩家不存在不增長的問題,近期主要痛點是最后一公里和網絡生態,而中期重要痛點實際上是擔心被顛覆。那么,擔心被顛覆,可以有哪些應對方法?我們知道,「干線段」會趨向標準化,產品屬性會越來越弱,因此掘金主要是在兩端,即:商家端和消費者端。


「商家端」和「消費者端」兩端都要發力的情況下,如何選擇重點呢?我們認為,國內加盟快遞企業,現階段重點掘金消費者端」更有可能性。


產品型物流企業,尤其是加盟模式的產品型物流企業,其缺乏客戶屬性的基因完全不適應做供應鏈。自己做基因改造難道不是找死?


主要能力的差距體現在:1)供應鏈中的客戶的定制及全鏈路資源整合能力;2)供應鏈中對貨主行業的深度洞察和專業能力;3)客戶開發和管理能力;4)供應鏈物流企業價值創造的后臺支撐要求(對資金資本要求,供應商尋源及服務水平管理等)與產品型物流企業迥異。


而掘金「消費者端」更多是產品價值鏈的延伸,需要的是產品規劃、設計開發和運營管理的能力,這個對國內加盟快遞企業來說,并不需要基因改造,需要的是基因強化。


掘金「消費者端」可以多看看日本快遞企業,尤其是Yamato。跟美國UPS堅決往供應鏈方向走不同,掘金「商家端」在日本快遞企業基本找不到什么例子。


本次運聯傳媒組織的日本游學,除了關注快遞企業,也走訪了一些供應鏈企業和分銷商,日本的供應鏈模式還是相對傳統,Yamato、西濃等快遞快運企業并沒有想往行業化供應鏈走的意思。但是,Yamato在「消費者端」方面的突破,有很多值得思考和借鑒之處。


下圖是日本Yamato的科羅納之門羽田轉運中心,是新一代設施的代表。



在滿足基本物流服務的基礎上,Yamato目前也開始探索為客戶提供附加價值,在科羅納之門羽田轉運中心的七樓,可以為客戶提供商品維修服務;六樓則按需服務,提供一些文件的印刷及包裝運輸;五樓是培訓中心,設置有各種場景如家庭清潔、家電租賃等;四樓提供產品的報關服務。


每層樓都有個不同的增值服務,整棟樓形成一個價值網絡,掘金「消費者端」。這種「價值網絡」構想,和日本的快遞企業,特別是Yamato的基因,是很有關系的。


Yamato在上世紀80年代陸續根據顧客需求推出的滑雪宅急便、高爾夫宅急便、低溫宅急便等消費端的快遞產品,非常深入人心。契合消費者生活場景的快遞產品,讓快遞在日本就像居民需要的水、電、氣一樣,成為生活中不間斷的服務。


反觀國內快遞市場,電商快遞似乎成了唯一一個契合消費者生活場景的快遞產品。


幸運的是,國內有部分快遞企業,也在做掘金「消費者端」的嘗試,比如順豐推出的「高鐵順手寄」、「順維修」,早先百世快遞嘗試過的「優樂洗」。


雖然目前還沒有特別成功的消費者端的快遞產品,但我們認為,消費者端的快遞產品需求是真實大量存在的,注重消費者需求挖掘、敢于創新和嘗試的快遞企業,是能夠在未來通過實現消費者價值來創造企業價值的,這也是未來快遞競爭格局的關鍵變數之一。


百世創始人Johnny創業BP提的Project-Product-Platform路徑,很多物流業內人士都聽說過,當作為柱子的快遞、快運等基礎產品相對完善后,基于這些柱子可以支撐起一個應用平臺,實現很多場景化的運輸服務,我們認為國內的這個時代正在向我們走來,期望看到一線快遞企業打造出更多精彩的消費端快遞產品。?




? 總結 ?


到這里,我們從美國/日本快遞企業的2+1競爭格局,引出了國內快遞市場競爭格局相關的3個議題,文章篇幅有點長,讓我們最后來總結下關鍵觀點:


國內的快遞市場不會像美國/日本一樣形成「2+1」的競爭格局,行業可以承載5家以上的一線規模效益經營者;


※?中遠期,整個快遞市場將趨向「電商平臺主導的倉配快遞模式」和「社會化協同快遞平臺模式」兩種形態并存;


※?雖然很難,國內非一線快遞企業還有機會成為一線玩家,應對的關鍵一定是ROI導向的精細化管理思維和能力,而這種思維和能力體現在業務策略上,就是路徑的差異化,目前可以考慮的路徑差異化主要有客戶覆蓋路徑差異化、加盟直營路徑差異化和客戶管理能力建設差異化;


※?現有一線快遞企業,「商家端」和「消費者端」兩端都要發力的情況下,我們認為,現階段重點掘金「消費者端」更有可能性。是否注重消費者需求挖掘、是否敢于創新和嘗試來實現消費者價值,這也是未來快遞競爭格局的關鍵變數之一。


*轉載請聯系原出處獲得授權




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